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2007年08月31日(金)更新

その2:盗作とインスピレーションの境界線

以前のブログのエントリーでも、
「見る目を養うためには、とにかく良いものをたくさん見て感覚値を
定量化する訓練を積む事だ」
と書いたことがある。

http://crossmedia.keikai.topblog.jp/blog/121/10000644.html

すでに仕事の上では自分でデザインを起こしたりすることがほとんど
なくなってきたが、「良いものを見続けること」はすなわち自社のスタ
ッフや協力会社のクリエイティブに対する「タイマン(一対一の勝負)」
なのだ。

昨日のような例に限らず、ベンチマークスタディをしていると「おや?」
どころか「おいおい」ということも少なくない。
2000年前後のことだが、米国企業を中心に企業のウェブサイトに
変化がおき始めた。
それは「ブランドサイト」と「コーポレートサイト」をドメインから分ける、
というものだ。
日本でも2000年の連結会計制の導入に伴い、ホールディングカン
パニー化が進み、同様の分化傾向が加速した経緯がある。

当時、ある米国のカジュアルウェアブランドはそのような「サイト分化」
の先駆的な存在で、それぞれのサイトの内容もデザインも、棲み分け
が明確だったのだ。
ならば日本ではどうだろう?ということで、日本で有数のカジュアル
ウェアブランドのサイトを見て驚いた。
なんとその企業も「ブランドサイト」と「コーポレートサイト」をきちんと分
けているところまでは良いのだが、ブランドサイトのデザインは、ロゴの
位置、機能部分の位置、インターフェイスの位置、ビジュアルの構成
まで「ドンズバ」なのだ。

当時、ショッピングセンターのオリジナルブランドのフリースの売り場
のデザインが自社の店舗にそっくりだ、と訴えていた、その企業が、
である。
トップマネジメントが知らずにやっていたとは到底思えないのだが。

しつこい私はその米国カジュアルウェアの日本法人のCIOにあたる方
にコンタクトを取り(オフィスがたまたま近所だったということもあったの
だが)一緒にランチをして、この件に関して質問してみた。
すると、
「社内の人間は皆知っている。企業として尊敬する対象と見ていない」
その一言だけだった。

ただ、アパレルの場合、製品のデザインそのものを似させることで「トレ
ンド」を盛り上げる、という原初的な傾向もあるため、一概にオリジナリ
ティの追求だけを問うことも出来ないのかもしれない。

当時出始めた、いわゆる2プライス・スーツショップは皆グレー基調で
フレーム固定のフラッシュインターフェイスだった。どうして?と調べて
いくと、オリジナルはバーニーズニューヨークのウェブサイトと判明した
こともある。

一般的な企業サイトにおいても、現在ではアクセシビリティやユーザビ
リティ、クロスメディア・アプローチもあり、何でもかんでもひとつのサイト
に情報を詰め込んでしまおう、という傾向から離れつつあるようだ。特
に米国企業では、ここ数年、情報量の整理が進み、各社ともきわめて
シンプルになってきている。それでも海外企業のウェブサイトはデザイ
ン面でもコンテンツ、アプローチも均質化せず、独自性を出すために腐
心しているのだから、日本の企業でもコミュニケーション担当者が主体
になり、自社のアプローチをしっかり作りこまないと、その時々の最適化
ばかりに終始していては、ますますユーザーの気持ちと乖離してしまう
のではないかと危惧する。

2007年08月30日(木)更新

盗作とインスピレーションの境界線

いまから9年ほど前の話だが、私が独立したばかりの頃に友人の
ベンチャー企業の広報サポートをやっていた。

その会社のウェブサイトを立ち上げるために、すでにデザイナーに
提案を頼んでいるというのだが、オンラインコミュニケーションの専
門家として、一緒に評価してくれないか、と頼まれた。

やってきたデザイナーは若いが、自分なりのポリシーを持って
デザインしている、と、自身の提案のコンセプトを語りだした。

しかし、その提案画像を見たとき、わたしは思わず自分の目を疑った。
そこにあったものは、たまたま最近チェックしていた、当時新進気鋭
といわれたカリフォルニアのウェブデザイン会社の企業ウェブサイト
そのものズバリだったのだ。
ひととおりのプレゼンテーションが終わり、私は意を決してゆっくりと
話した。

「○○さん、先ほどあなたはこのデザインのコンセプトを色々と説明
してくれたけれど、僕には○○○(米国のウェブデザイン会社)のサ
イトと同じに見えるんだけど、どういうわけ?」

まさかそんなことを言われると思わなかった彼は、見る見る顔が赤
くなり、言い訳もせずに素直にそのことを認め、詫びた。

私が一番腹立たしかったのは、彼の自意識のなさ、だ。
このクライアント会社は、設立当初より米国の大学教授や教育学会な
どと交流していた会社だ。
もし、そのままこのデザインでオープンし、第3者にそのことを指摘
されたとき、彼にはクライアント企業のブランドを損ねた責任を取る
ことは出来ないはずだ。

企業のコミュニケーション担当者で、世の中のウェブを見まくっている
人など少ないはずだ。
(わたしはサラリーマン時代からそういう癖がついていて、同僚から
「君の仕事はネットサーフィンかい?」といわれたぐらいだ)

まず業者に仕事を発注する際、コンセプトのオリジナリティを問う前に
使う写真、デザイン意図に他社との類似性や相似が生じないように
気をつけて欲しい(もしくは万が一の際の訴訟責任を負わす)、と一
言謳うべきだ。

現代はウェブサイトの開発の規模も大きくなってきていて、代理店や
元受の制作会社が孫受けに発注する、ということも増えてきている。
予算のきつい中、できるだけマージンを稼ごうと思えば、デザインの
アイディアを練る行程や写真(著作権フリー)、イラスト(トレース)など
が起きる可能性は高い。

最終的には末端のデザイナーやイラストレーターの意識や倫理性を
問うところまでいってしまうのだ。

以下の参照サイトはイラストの盗用を集めたサイトだが、これを見
れば、私の言っていることが決して大げさなことでないことがわか
ってもらえると思う。かなりの大手企業が含まれている。
ウェブサイトに関しては米国で告発サイトも出来てきた。
日本でも誰かがすぐに追随するのではないだろうか?

http://www.artparadise.com/museum/index2.html

http://www.hotwebmagazine.com/24

http://pirated-sites.com/vanilla/
(下記は上記のサイトを見やすく画像配置したもの)
http://flickr.com/photos/34923023@N00/

2007年08月29日(水)更新

コミュニケーションのあり方

ちょっと古い話かもしれないが、今回の参議院選挙で自民党が負けた
原因のひとつに、議会制民主主義を踏みにじるような「強行採決 の連
発」というものが取りざたされている。

この状況を、国民は「コミュニケーション能力の欠如」と捉えたのだ。
皮肉にも、このことの重みを、自民党はあとから気づくこととなったわけ
だ。
数の論理で押し切れるのは与党の特権なのかもしれないが、あくまで
議論を重ね、全員の納得はないにせよ、野党の反対意見に「聴く耳」を
持つこと、対応すること、検証することが、あたりまえだが重要なのだ。

このことを企業に重ねてみても、同じことが言える。実際に現場のプロ
ジェクト関与者の同意を100パーセントとりつけて進む、ということは難
しい。
では、それを解決するのに必要なものは何か?
判断力に優れた有無を言わさぬリーダーなのか?

ひとつのヒントを学んだのは、やはり以前お世話になった会社のマネジ
メントスタイルだ。
この会社は会議が多い。ビジネスのスピードが要求される現場において、
常に明確な判断をし、必ず短時間で、時間内に結果を出すことが要求さ
れる。そのための考え方(ルールではない)の共有が基盤にあるのだ。

このことはアンディ・グローブの著作にも詳しい。
インテル経営の秘密―世界最強企業を創ったマネジメント哲学 (単行本)
アンドリュー・S. グローヴ (著)


多くの企業が、このコミュニケーションスタイルを真似ようとするが、ルール
や仕組み、テクニックやノウハウとしか捉えないと失敗する。

単純なことだが、議論のポイントで当事者同士が「お互いに向き合った議論
をしない」ということが重要なのだ。すなわち、議論の落としどころが個々人
の考えの相違の確認ではなく、必ずチーム全体で共通しているゴール(同じ
方向)を見据えて発言しているか、というところだ。

その考え方の具体的な例として有名なのが「建設的対立」という視点と、
「disagree but commit(賛成しないが目標達成は約束する)」という業務遂
行への強力なコミットメント。

詳細は私が語るには冗長なので、日本におけるインテルの歴史を知る代表
者、傳田さんのコラムに譲る。ぜひ参照してみて欲しい。

いま、「コミュニケーションが重要だ」と考える経営者は、ツールやテクニック
に走る前に、「考える基盤」からその会社なりの「コミュニケーション文化」を
作っていったらどうだろうか?

傳田流成功法
第9回 トップダウンの目標設定が必要 / Intelの結果主義とは

2007年08月28日(火)更新

秘密の滝つぼに入るには3年待て

高校時代に美術研究所の合宿で始めて連れて行かれた西丹沢。
人工的に作られた湖には何本かの川が流れ込んでいる。
そのうちの1本の川に沿って10キロの林道がある。

林道は治山工事の車両以外は通行止め。のんびり歩くと県営の
大きなロッジがある。
すなわち、この道を通うほとんどの人はこのロッジを足がかりに
山登りをする登山・ハイキング客だ。

18から数えて20数年、ほぼ毎年通ったキャンプサイトがこの
ロッジの裏手にある。
通り過ぎる登山客がほとんどなので、広々とした川原を独占でき
る優雅なキャンプ場だ。(そのかわり設備は皆無)
春には山桜と山吹が色を沿え、秋には無尽に流れる星を眺め、
そして夏には秘密の滝つぼで沐浴できるのだ。
この滝つぼはキャンプサイトから徒歩30分。隣の支流沿いにあ
るのだが、まさに秘境。
3メートルほどのなだらかな滝と、5メートル四方で深さも5メートル
ぐらいの小さな滝つぼがある。乗り越えて上に上がれば、さらなる
景観が待っているが、それは行ってのお楽しみにしておこう。

夏の山歩きを越えてこの滝つぼにたどり着くと、みな、自然とパン
ツ一丁(海パン持参)になる。キンキンに冷えた水につかると、
1分ぐらいで頭が「カキ氷を急に食べて頭痛」状態になるのだ。
夏の盛りでも、ほとんど発泡寸前のペリエのような冷えた水で、
体の汗や油が一気に抜ける。飛び込むと目の前でヤマメの群れが
すっと散り、そしてまた集まってくる。

以前、初めて参加した女性(友人の彼女)が水着を忘れたのだが、
みんながあまりに気持ちよさそうで、見ているのに耐え切れず、
Tシャツと下着で飛び込んだぐらいだ。

しかしこの林道、途中に素彫りのトンネルがあり、最近そこに
亀裂が見つかったということで向こう3年ぐらい、林道が通行
止め、ロッジも営業停止となってしまった。
子供が歩けるようになったらまた行きたいと思っていただけに、
この夏に調べてニュースを知ったときはちょっとショックだった。

まあいい。神奈川県の計らいで20年以上林道を車両通行止めに
しているおかげで、西丹沢は荒れることもなくおおらかな自然を
維持してきたのだ。3年ぐらいは待つとしよう。

2007年08月24日(金)更新

製造業における危機管理

昨日、30年以上前に製造した三洋電機の扇風機の発火で火災がおき、
2名の方がなくなる、という事故が発生した。
ニュースでは、ひな壇で頭を下げる社長の姿を映していた。

この場合、被害者親族が製造責任を問うて民事訴訟をするか不明だが、
基本的に社長は陳謝しているものの、サイト上のコメントはあくまで

「経年劣化が原因で、品質不良ではない」

としているところがポイントだ。
たしかに30数年前の製品では、パーツの経年変化で、特に動力部品
を持つ機械においてはショートや発熱、発火が十分考えられる。

ニュース記事でもそのあたり(かなり古い製品の事故)ということを考慮
してか、もちろん三洋電機の製造責任やこの製品の安全性そのものに
ついて糾弾しているわけではないが、

「安全性について利用者への周知の在り方が問われそうだ」

と書いている。しかし、これは簡単なことではないと感じる。

我が家でも「家電製品は壊れるまで使う」というのが基本で電子レンジは
88年製(20年!)で健在だ。しかし、テレビが煙を吹いたこともあるし、
洗濯機もモーター付近から焦げ臭い匂いがするようになって変えた。
電子レンジだってどのような壊れ方をするかわからない。

PL法から考えれば、食品と同じように「賞味期限」を持たせるべきなのか?
現在は製造中止から一定期間の部品の確保と修理の保障は義務付けら
れているが、その保障期間を過ぎた商品に関しては使用をやめろ、という
のも、どう徹底し責任を持つのか、企業の立場で考えると頭が痛いことだ。

コンセントからインターネットに接続される日も遠くないとすれば、すべての
家電製品にマイクロチップが埋め込まれ、一定期間を過ぎるとアラートが
出たり、動かなくなったりするのかもしれない。

しかし、毎日使う電子レンジのパネルに

「この製品の寿命はあと400日です」なんて書かれたら、気分は良くない
なあ。

2007年08月22日(水)更新

初めて飛んだ日

先週は下の子供(男の子5歳)の誕生日で、自転車を買ってあげた。
もちろん補助輪つきの一番小さなものだ。
しかしとにかく漕ぐことがうれしくて、週末も水筒で水分補給しながら
小田急の引込み線の日陰で虫のように漕ぎまわっていた。
付き合ったこちらのほうが倒れそうだった。
実は上の子(女の子8歳)にも、今年の春に自転車を買っていた。
彼女の自転車は最初から補助輪はない。

さらに、買ったときに自転車やさんにペダルをはずしてもらった。
まずは足で蹴りながらバランスをとる練習をしようというわけだ。
どうしても手に力が入ってしまうのだが、少しずつ重心を腰に移す
練習をした。
なかなか時間が取れなかったので、そんなことばかり数回繰り返す
うちにバレエの練習が混んできてしばらく自転車から離れていた。

この夏は弟も自転車を買ったのでプレッシャーを感じたのか、改めて
集中練習をやった。

先週、片方だけペダルをつけてみると、
「なんだパパ、ペダルがあるほうが楽じゃん」と、だいぶバランスを
とることに自信がついてきたようだった。

そして昨日、家人がもう一方のペダルをつけて漕がせてみたら、、
あっという間に乗れてしまったそうだ。

その瞬間を見られなかったのが残念だが、話を聞いた瞬間に、30
数年前、自分が初めて自転車に乗れたときのことを、はっきりと、色
つきで思い出した。

「お兄ちゃん、もう手を離してもいいよ」

わたしがそう叫んで振り返ってみると、兄はすでに30メートルぐらい
前で手を振っていた。
なんだか初めてすごい自信をもてたような気がしたものだ。

初めて飛んだ日。

うちに帰って娘の顔を見ると、彼女はまるで空を飛べたかのような顔
をして喜んでいた。

みなさんは初めて自転車に乗れたのことを、覚えているだろうか?

2007年08月20日(月)更新

石屋製菓に見る不祥事対応

「白い恋人」の賞味期限改ざんやアイスクリームの大腸菌検出などの
不祥事により、先週社長の石水勲氏が辞することとなった(但し株は
保有のまま)石屋製菓だが、ウェブ上の対応を見ていると、誠実に会
社を見直して行きたいという気持ちが感じられない。

現在はウェブサイトトップに「お詫びとお知らせ」という画像が貼られて
いるだけで、8月16日の更新には、多少詳細な情報が、やはり画像
で貼られている。
いずれにせよ、基本的なステートメントは、

「内部自主検査によって不適切な製品が発見されたので回収する」

というもの。

情報筋によると、最初の告発は外部マスコミ等に対してではなく、社
内の上層部に対して行われたという。
結局、上層部の指示で行なわれていた賞味期限改竄を上層部に対し
て告発しても役員は無視する。そのため内部告発者は外部=保健所
に対して告発を行なった、というのだ。
すなわち情報筋によれば、(1)石屋製菓は内部調査により不信物
(不良品)が発見された時と、(2)従業員による会社上層部に対する
告発時の、二度のリスク回避タイミングを無視していた事になる。

加えて、この告発と時を同じくして、日経産業新聞の「仕事人秘録」と
いうコラムに石水勲社長自らの苦労話が連載されていたのだ。

通常1ヶ月近く掲載する、経営者にとっては日経本紙の「私の履歴書」
に次ぐ影響力の大きい人気のコラムなのだが、今回の件でたった連載
5回で掲載中止となった。

告発のタイミングと連載のタイミング。果たして偶然なのだろうか?

「内部自主検査」などの取り繕ったコメントは、まだ旧経営陣の息がか
かっていると受け止められかねない。
せっかく社長が引責しているのだから、これらのコメントも根本的に見
直さないと、ブランドの回復は想像以上に厳しくなる。

皮肉なことに工場長のインタビューは残っているが、
http://www.ibc.sec.or.jp/tech/2005/mono01/mono01.html
そもそも、
「白い恋人は北海道限定で販売され、ゆえにお土産で人気が高い」
というが、商品そのもののオリジナリティはどれほどであろうか?
東京で販売したら「○ック○ック」が黙ってはいないだろう、という声
もある。

2007年08月16日(木)更新

制作会社や経営層と対等に渡り合えるウェブマスターに

制作会社や経営層と対等に渡り合えるウェブマスターになりませんか?

多くの企業の広報担当者やウェブ担当者の方とお会いして感
じることがある。
それは、他の部門で働く方に比べても、みな「学ぶ姿勢」が高
いことだ。

セミナーでお世話になっている宣伝会議さんは、出版では広報
やIR向けに一昨年に創刊した「PRIR」が好調だと聞くし、セミナ
ーもそもそもは「広告・宣伝」向けのものを中心にスタートしたが、
現在は広報やWEB関連のものがすごく増えている。

ただし、一度のセミナーを聞いただけでは、思いを新たにするこ
とは出来ても学びを実務に落とし込むところまではなかなか行
かない。達成するためには、目標設定と継続的な積み重ねが
必要で、それはダイエットと同じだ。(自戒を込めて)
今から10数年前のことだが、わたしがまだサラリーマンの時代、
最初に企業で「ウェブを立ち上げよう」という社内プロジェクトに
関わったとき、リーダーは、
「どういうウェブにするか、ではなく、このプロジェクトを通して、
部門を超えたコミュニケーションチームを作っていくことが大事
なんだ」
と言った。

これはウェブが印刷物などとは違い、「継続のメディア」だと捉え
ると、非常に的確なポイントをついたコメントだったと思う。
しかし、多くの企業が情報化社会(陳腐な物言いですが)におけ
るコミュニケーション・プロフェッショナルをどのように育成してい
けば良いかは解決できず、上記のようなチームを作ることさえま
まならない。
結果、代理店や制作会社にプロジェクトを丸投げしてしまう、とい
う状況が続いている。

要は、上述した「学ぶ姿勢」に応える継続したコミュニケーション
トレーニングサービスが必要なのではないか?ということだ。

セミナーを受けた担当者は目的意識を喚起され会社に戻るが、
同僚や上司が同様の理解をもたないうちは、なかなかそれを実
行に移せないのだ。

弊社では、セミナーを受けてくれた担当者から再度問い合わせ
をいただくことが少なくない。
「セミナーと同じ内容を、少し弊社に特化した形でアレンジして、
弊社内のコミュニケーション関係者だけを集めてもう一度開催し
てくれないか」
というものだ。
もちろん既出のセミナーを繰り返すだけでなく、ワークショップと
して事後に参加者全員でディスカッションする機会を設ける。
これが効果を増幅する。

「今までこういう集まりで話し合う機会がなかったので画期的だ」

と言う言葉をいただく。

こういう下地の積み重ねがないと、社内の理解を得ながら自分た
ちで企業のウェブサイトやイントラネットをどうしてこうか、という考
えをまとめるのは難しい。

このあたりのアレンジ力が、わたしたちの会社の強みかもしれな
い。事後、実際の戦略策定やプランニングコンサルテーションが
非常にスムーズになるのも確かだ。

結果、コミュニケーション担当者の意識は
「私たちがやるべきことは何か?」
から
「ステークホルダーと良い関係を持つためにできることは何か?」
に変わる。

意識が変わると、はじめて結果(ウェブサイトそのもの)が変わる。
その逆はありえない。

コミュニケーション人材の育成を通じて、企業とソーシャルネットワ
ークをつなぐ。
かなりの遠回りかもしれないが、この価値を信じている。

2007年08月15日(水)更新

頭脳+愛情+一風変わったアイデア

「頭脳+愛情+一風変わったアイデアイケアのデザインはここから生まれる」

昨日の続きになるが、そうやってイケアのサイトを見ている
と、色々面白い発見があった。

多くの広告代理店主導で作られたプロモーション用途のフラッシュ
コンテンツは、苛つくものが少なくない。
なぜなら、それらのほとんどが相手の読むスピードを限定したり、
待たせたり、一方的なところが多いからだ。
ユニクロのインターフェイスなど、チャレンジが多く、新しくてブランド
の勢いを感じさせるが、とてもじゃないが付き合っていられない。
表題の「Ikea Madness」というコンテンツはフラッシュで出来ている
のだが、ひさしぶりにすっきり、良いな、と思えるコンテンツだ。

イケアの製品の革新性、ユニークネス、低コストは個々の卓越した
デザイナーのアイディアから生まれる、というものだ。

「本来捨てられるバナナの樹皮で作られたロッキングチェア」
しかもデザインがユニーク。それで値段は9490円。

オンラインショッピングはないが、店舗の在庫がその場で確認でき
るというのもグッド!

「Ikea Madness」

港北インターに近づくのは危険だ。
電池だけ買って帰ってこられるだろうか。

2007年08月14日(火)更新

IKEAの乾電池

先の週末に第三京浜を使って横浜の実家に戻ったのだが、通れば
かならず、といっていいほど見られた港北インタの出口渋滞がなか
った。

いわゆる「IKEA渋滞」というやつだ。

ひょっとしたら一時の混雑も緩和されたのだろうか?

別に今すぐ何かを買う、というわけではないが、また行きたいなと思
わせる上手なプレゼンテーション(空間)があるのは確かだ。
まだ数回しか行ったことはないが、行けば必ず買う物がある。
それは、多くの人が「IKEAで一番のグッドデザイン」と呼ぶ、乾電池
だ。

日本のメーカーにできそうで、できないデザインだ。
日本の乾電池は「売り場」のためにデザインしていて「使う人」のため
にデザインしているとは思えないからだ。

「利用者視点」

という観点から見ると、まだまだ考える余地のある製品、サービス、
コミュニケーションはたくさんある。

しかし、それに気がついても踏み切れない「足かせ」がどこにあるの
か?
そこを見直すことが一番先のような気がする。
ikea
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会社概要

1999年2月創業。 ビジネスにおけるインターネット活用経験は日本のインターネットの発展の変遷とほぼ同期しており、豊富な経験を有する。 主宰者は企業広報から自己啓発でWEBマスターになった経験から、今後オンラインを中心とした企業コミュニケーションが重要になるとの思いで独立、創業した。...

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個人プロフィール

美術大学デザイン科を卒業後、12年間工業デザイナーを勤める。当時勤めていた外資系メーカーで本社出張を重ねるうち、本社の親組織で行っている「コーポレートコミュニケーション」の役割と重要性に魅了され、セルフリストラして広報部に社内転職。自ら部門を超越した「コーポレートコミュニケーション」を実践する...

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