クロスメディア・コミュニケーションズ株式会社 Crossmedia Communications, Inc.

壊れる。

月曜日の朝、スイッチを入れ、メールをチェックしている最中
のことだ。
いきなり「ストン」とハードディスクをたたく音が聞こえたと
思ったら画面が真っ黒に。
幸いなことに業務データは常に同期を取っているので問題はな
いし、サブのノートがあるので業務にはそんなに支障がない。
（画面が狭くて作業がやりにくいぐらいだ）
PCを開けてみると、マザーボード上のサブのプロセッサの上の
ヒートシンクがずれ落ちている。きっと過熱が原因だろう。
ハードディスクは取り外して確認したら問題なかった。

迷う時間ももったいないないので、オンラインで代替機を注文
した。明日には届くだろう。
今回のマシンは短命だったな、と思っていたらスタッフに「こ
のオフィスにあるクライアントマシンの中では一番古いですよ」
といわれた。
そこで調べてみたら面白いことに気がついた。
９８年に独立して、今まで使っていたパソコン、すべて寿命が
２年半だったのだ。

ちなみにスペックは以下の通り。

１号機：PentiumII 200Mhz ９７年ー９９年 ３５万

２号機：PentiumIII 800Mhz ９９年ー０２年　２４万

３号機：PentiumIV 2.4Ghz ０２年ー０５年　１７万

４号機：PentiumIV 3Ghz ０５年ー０７年　１２万

５号機：Core2 Duo 2.66Ghz ０７年ー？？年　８万　

われながら、浮気をせず昔の会社へのロイヤリティが高いのに
も驚くが（家でもマックでインテルインサイド）性能の向上と
反比例した値段の下がり方も興味深い。

思えば一番最初に自分で買ったパソコンはマックのQuadra700
という名機だが、財形をくずしメモリーをフル実装したら価格
は３桁だった（涙）。くやしくていまだに本体を捨てられない。
それを考えると今、パソコンの価格は本当に安くなった。でも
家の電子レンジが２０年もっている事を考えると、もう少し耐
用期間が長いとありがたいな。
週末はまたソフトのインストールと設定で一日つぶれるのだ。

先週は一年ぶりに仕事で金沢に行ってきた。
石川県ＩＴ総合人材育成センターの招聘で、「メディアマスター
養成コース」というものだ。

社内外の情報リリースを目利きする能力を持ち、ＩＴを駆使し、
企業がとるべき最適なメディア戦略、情報戦略を立案、実行、
マネジメントできる人材を養成する、という３ヶ月にわたるシリ
ーズのセミナーだ。
私はその冒頭の２コマを受け持っている。

２日連続のセミナーは移動も加わり決して楽ではないのだが、
やはり期待に応えるべくレジメも昨年のものからほとんど見直
して準備した。
昨年はまだ、「企業のコミュニケーション担当者がインターネッ
トを活用するためにはどのような知識と視点が必要か？という
内容が中心だったが、今年は「アメ」と「ムチ」でいえば「ムチ」
の割合を増やした内容だ。

簡単にまとめると以下のようなメッセージだ。

１．ネットとともに世の中がどう変化しているかを理解する

２．それが自分仕事にどう影響するか認識する

３．メディアプランを客観的に判断できる論理的な指標を持つ

４．あらためて自分の業務の変化を受け止め、再設計する

５．会社の中でその価値を理解させ、予算化につなげる
　　（前提は、ほぼゼロベースでスタートしなければならない）

特に最後のポイントが大きく、皆さんが悩んでいることだ。
企業や部門の状況によってアプローチは様々だが、実習を通
して１～３までを体験し、４～５につなげる、といったところか。

よく、首都圏の大企業に比べて地方ではそこまでの理解力と
実行力はなかなかない、という話も聞くが、これは意外に反対
なことが多く、課題がはっきりしている分、一度走り出せば地方
企業のほうがアクションが速いようだ。

以前のブログのエントリーでも、
「見る目を養うためには、とにかく良いものをたくさん見て感覚値を
定量化する訓練を積む事だ」
と書いたことがある。

http://crossmedia.keikai.topblog.jp/blog/121/10000644.html

すでに仕事の上では自分でデザインを起こしたりすることがほとんど
なくなってきたが、「良いものを見続けること」はすなわち自社のスタ
ッフや協力会社のクリエイティブに対する「タイマン（一対一の勝負）」
なのだ。

昨日のような例に限らず、ベンチマークスタディをしていると「おや？」
どころか「おいおい」ということも少なくない。
２０００年前後のことだが、米国企業を中心に企業のウェブサイトに
変化がおき始めた。
それは「ブランドサイト」と「コーポレートサイト」をドメインから分ける、
というものだ。
日本でも２０００年の連結会計制の導入に伴い、ホールディングカン
パニー化が進み、同様の分化傾向が加速した経緯がある。

当時、ある米国のカジュアルウェアブランドはそのような「サイト分化」
の先駆的な存在で、それぞれのサイトの内容もデザインも、棲み分け
が明確だったのだ。
ならば日本ではどうだろう？ということで、日本で有数のカジュアル
ウェアブランドのサイトを見て驚いた。
なんとその企業も「ブランドサイト」と「コーポレートサイト」をきちんと分
けているところまでは良いのだが、ブランドサイトのデザインは、ロゴの
位置、機能部分の位置、インターフェイスの位置、ビジュアルの構成
まで「ドンズバ」なのだ。

当時、ショッピングセンターのオリジナルブランドのフリースの売り場
のデザインが自社の店舗にそっくりだ、と訴えていた、その企業が、
である。
トップマネジメントが知らずにやっていたとは到底思えないのだが。

しつこい私はその米国カジュアルウェアの日本法人のCIOにあたる方
にコンタクトを取り（オフィスがたまたま近所だったということもあったの
だが）一緒にランチをして、この件に関して質問してみた。
すると、
「社内の人間は皆知っている。企業として尊敬する対象と見ていない」
その一言だけだった。

ただ、アパレルの場合、製品のデザインそのものを似させることで「トレ
ンド」を盛り上げる、という原初的な傾向もあるため、一概にオリジナリ
ティの追求だけを問うことも出来ないのかもしれない。

当時出始めた、いわゆる２プライス・スーツショップは皆グレー基調で
フレーム固定のフラッシュインターフェイスだった。どうして？と調べて
いくと、オリジナルはバーニーズニューヨークのウェブサイトと判明した
こともある。

一般的な企業サイトにおいても、現在ではアクセシビリティやユーザビ
リティ、クロスメディア・アプローチもあり、何でもかんでもひとつのサイト
に情報を詰め込んでしまおう、という傾向から離れつつあるようだ。特
に米国企業では、ここ数年、情報量の整理が進み、各社ともきわめて
シンプルになってきている。それでも海外企業のウェブサイトはデザイ
ン面でもコンテンツ、アプローチも均質化せず、独自性を出すために腐
心しているのだから、日本の企業でもコミュニケーション担当者が主体
になり、自社のアプローチをしっかり作りこまないと、その時々の最適化
ばかりに終始していては、ますますユーザーの気持ちと乖離してしまう
のではないかと危惧する。

いまから９年ほど前の話だが、私が独立したばかりの頃に友人の
ベンチャー企業の広報サポートをやっていた。

その会社のウェブサイトを立ち上げるために、すでにデザイナーに
提案を頼んでいるというのだが、オンラインコミュニケーションの専
門家として、一緒に評価してくれないか、と頼まれた。

やってきたデザイナーは若いが、自分なりのポリシーを持って
デザインしている、と、自身の提案のコンセプトを語りだした。

しかし、その提案画像を見たとき、わたしは思わず自分の目を疑った。
そこにあったものは、たまたま最近チェックしていた、当時新進気鋭
といわれたカリフォルニアのウェブデザイン会社の企業ウェブサイト
そのものズバリだったのだ。
ひととおりのプレゼンテーションが終わり、私は意を決してゆっくりと
話した。

「○○さん、先ほどあなたはこのデザインのコンセプトを色々と説明
してくれたけれど、僕には○○○（米国のウェブデザイン会社）のサ
イトと同じに見えるんだけど、どういうわけ？」

まさかそんなことを言われると思わなかった彼は、見る見る顔が赤
くなり、言い訳もせずに素直にそのことを認め、詫びた。

私が一番腹立たしかったのは、彼の自意識のなさ、だ。
このクライアント会社は、設立当初より米国の大学教授や教育学会な
どと交流していた会社だ。
もし、そのままこのデザインでオープンし、第３者にそのことを指摘
されたとき、彼にはクライアント企業のブランドを損ねた責任を取る
ことは出来ないはずだ。

企業のコミュニケーション担当者で、世の中のウェブを見まくっている
人など少ないはずだ。
（わたしはサラリーマン時代からそういう癖がついていて、同僚から
「君の仕事はネットサーフィンかい？」といわれたぐらいだ）

まず業者に仕事を発注する際、コンセプトのオリジナリティを問う前に
使う写真、デザイン意図に他社との類似性や相似が生じないように
気をつけて欲しい（もしくは万が一の際の訴訟責任を負わす）、と一
言謳うべきだ。

現代はウェブサイトの開発の規模も大きくなってきていて、代理店や
元受の制作会社が孫受けに発注する、ということも増えてきている。
予算のきつい中、できるだけマージンを稼ごうと思えば、デザインの
アイディアを練る行程や写真（著作権フリー）、イラスト（トレース）など
が起きる可能性は高い。

最終的には末端のデザイナーやイラストレーターの意識や倫理性を
問うところまでいってしまうのだ。

以下の参照サイトはイラストの盗用を集めたサイトだが、これを見
れば、私の言っていることが決して大げさなことでないことがわか
ってもらえると思う。かなりの大手企業が含まれている。
ウェブサイトに関しては米国で告発サイトも出来てきた。
日本でも誰かがすぐに追随するのではないだろうか？

http://www.artparadise.com/museum/index2.html

http://www.hotwebmagazine.com/24

http://pirated-sites.com/vanilla/
（下記は上記のサイトを見やすく画像配置したもの）
http://flickr.com/photos/34923023@N00/

ちょっと古い話かもしれないが、今回の参議院選挙で自民党が負けた
原因のひとつに、議会制民主主義を踏みにじるような「強行採決 の連
発」というものが取りざたされている。

この状況を、国民は「コミュニケーション能力の欠如」と捉えたのだ。
皮肉にも、このことの重みを、自民党はあとから気づくこととなったわけ
だ。
数の論理で押し切れるのは与党の特権なのかもしれないが、あくまで
議論を重ね、全員の納得はないにせよ、野党の反対意見に「聴く耳」を
持つこと、対応すること、検証することが、あたりまえだが重要なのだ。

このことを企業に重ねてみても、同じことが言える。実際に現場のプロ
ジェクト関与者の同意を100パーセントとりつけて進む、ということは難
しい。
では、それを解決するのに必要なものは何か？
判断力に優れた有無を言わさぬリーダーなのか？

ひとつのヒントを学んだのは、やはり以前お世話になった会社のマネジ
メントスタイルだ。
この会社は会議が多い。ビジネスのスピードが要求される現場において、
常に明確な判断をし、必ず短時間で、時間内に結果を出すことが要求さ
れる。そのための考え方（ルールではない）の共有が基盤にあるのだ。

このことはアンディ・グローブの著作にも詳しい。
インテル経営の秘密―世界最強企業を創ったマネジメント哲学 (単行本)
アンドリュー・S. グローヴ (著)

多くの企業が、このコミュニケーションスタイルを真似ようとするが、ルール
や仕組み、テクニックやノウハウとしか捉えないと失敗する。

単純なことだが、議論のポイントで当事者同士が「お互いに向き合った議論
をしない」ということが重要なのだ。すなわち、議論の落としどころが個々人
の考えの相違の確認ではなく、必ずチーム全体で共通しているゴール（同じ
方向）を見据えて発言しているか、というところだ。

その考え方の具体的な例として有名なのが「建設的対立」という視点と、
「disagree but commit（賛成しないが目標達成は約束する）」という業務遂
行への強力なコミットメント。

詳細は私が語るには冗長なので、日本におけるインテルの歴史を知る代表
者、傳田さんのコラムに譲る。ぜひ参照してみて欲しい。

いま、「コミュニケーションが重要だ」と考える経営者は、ツールやテクニック
に走る前に、「考える基盤」からその会社なりの「コミュニケーション文化」を
作っていったらどうだろうか？

傳田流成功法
第9回　トップダウンの目標設定が必要 / Intelの結果主義とは